Je voorkomt dat je team altijd op jou leunt door bewust te kiezen voor een coachende leiderschapsstijl in plaats van een sturende. Dit betekent dat je teamleden leert zelf problemen op te lossen, in plaats van die problemen steeds naar jou door te spelen. De vragen hieronder helpen je stap voor stap om die omslag te maken.
Waarom lost jouw team elk probleem bij jou op?
Teams leunen op hun leidinggevende omdat die leidinggevende dat onbewust toestaat of zelfs aanmoedigt. Wanneer jij consequent antwoord geeft op vragen die teamleden zelf kunnen beantwoorden, leer je hun dat jij de snelste route naar een oplossing bent. Dit gedragspatroon ontstaat geleidelijk en versterkt zichzelf.
De oorzaak ligt zelden bij het team. Vaker ligt die bij de manier waarop leiderschap wordt ingevuld. Als jij snel antwoord geeft, problemen overneemt of besluiten neemt die eigenlijk bij een ander liggen, creëer je afhankelijkheid. Dat voelt voor jou misschien als efficiënt of behulpzaam, maar het ondermijnt het zelfvertrouwen en de zelfstandigheid van je teamleden op de lange termijn.
Herken je jezelf in een van deze situaties?
- Teamleden stellen vragen waarvan ze het antwoord zelf kunnen bedenken
- Beslissingen worden uitgesteld totdat jij ze hebt goedgekeurd
- Mensen komen bij jou terug voor geruststelling, niet voor echte inhoudelijke hulp
- Jouw agenda staat vol met overleggen die eigenlijk niet nodig zijn
Dit zijn signalen dat de dynamiek verschoven is van samenwerking naar afhankelijkheid.
Wat is het verschil tussen sturen en coachen als leidinggevende?
Sturen betekent dat jij de richting bepaalt, de oplossing aangeeft en het tempo dicteert. Coachen betekent dat jij vragen stelt die de ander helpen zelf de richting te vinden. Het verschil zit niet in wie het meeste praat, maar in wie het meeste denkt.
Een sturende leidinggevende zegt: “Doe het zo.” Een coachende leidinggevende vraagt: “Wat zou jij in deze situatie doen?” Die ene vraag maakt een wereld van verschil. Het teamlid wordt gedwongen na te denken, een standpunt in te nemen en verantwoordelijkheid te nemen voor de uitkomst.
Coachend leiderschap vraagt meer geduld op de korte termijn. Het is verleidelijk om zelf snel een oplossing te geven, zeker als je die al ziet. Maar door dat te doen, ontneem je een teamlid de kans om te groeien. Op de lange termijn investeer je met coachen in een team dat zelfstandiger werkt en minder op jou leunt.
Hoe leer je teamleden zelf beslissingen te nemen?
Je leert teamleden zelf beslissingen nemen door hun actief de ruimte en de verantwoordelijkheid te geven, en door die verantwoordelijkheid niet terug te nemen als het spannend wordt. Begin klein: geef mensen expliciete beslissingsbevoegdheid voor afgebakende taken en bespreek achteraf wat ze hebben geleerd.
Praktische stappen die helpen:
- Stel de vraag terug: Als iemand met een probleem komt, vraag dan eerst: “Wat zou jij zelf doen?” Laat de stilte toe die volgt.
- Maak verwachtingen helder: Leg vast welke beslissingen iemand zelf mag nemen en welke niet. Onduidelijkheid is een van de grootste oorzaken van afhankelijkheid.
- Evalueer in plaats van corrigeer: Als een beslissing niet perfect was, bespreek dan wat er anders had gekund. Vermijd het gevoel dat fouten maken gevaarlijk is.
- Vier zelfstandigheid: Benoem expliciet wanneer iemand een goede beslissing heeft genomen zonder jou erbij te betrekken.
Het opbouwen van zelfvertrouwen bij teamleden is een proces dat tijd kost. Maar elke keer dat jij een vraag teruggeeft in plaats van beantwoordt, draag je bij aan dat zelfvertrouwen.
Welke valkuilen maken je team afhankelijker in plaats van zelfstandiger?
De grootste valkuil is het overnemen van taken of beslissingen zodra het even moeilijk wordt. Dit heet ook wel “aapjes terugpakken”: het teamlid had een probleem, jij lost het op, en het eigenaarschap verschuift terug naar jou. Andere veelvoorkomende valkuilen zijn:
- Altijd beschikbaar zijn: Als teamleden weten dat ze jou altijd kunnen bereiken, leren ze niet om zelf te redeneren voor ze iemand vragen.
- Goedkeuring geven op alles: Als elk plan langs jou moet, signaleer je dat mensen niet vertrouwd worden. Dat ondermijnt initiatief.
- Onduidelijke rolverdeling: Wanneer mensen niet weten waar hun verantwoordelijkheid stopt en die van jou begint, kiezen ze voor de veilige optie: jou vragen.
- Perfectionisme: Als jij altijd weet hoe iets beter kan en dat ook laat merken, leren mensen dat hun eigen oordeel niet goed genoeg is.
Herken je een van deze patronen bij jezelf? Dan is dat geen tekortkoming, maar een startpunt. Veel leidinggevenden zijn in deze valkuilen gestapt met de beste bedoelingen.
Wanneer is het normaal dat een team op de leidinggevende leunt?
Het is normaal en zelfs wenselijk dat een team op de leidinggevende leunt in situaties van crisis, grote onzekerheid of bij nieuwe teamleden die nog inwerken. In die gevallen biedt sturing houvast en veiligheid. Het wordt problematisch wanneer die afhankelijkheid structureel is, ook als er geen bijzondere omstandigheid is.
Een nieuw team heeft meer begeleiding nodig dan een ervaren team. Een team dat net door een reorganisatie is gegaan, heeft tijdelijk meer behoefte aan duidelijkheid. Dat is geen zwakte, dat is een normale fase. Als leidinggevende is het jouw taak om te herkennen wanneer die fase voorbij is en wanneer het tijd is om de teugels los te laten.
De vraag die je jezelf kunt stellen: “Heb ik dit probleem overgenomen omdat het echt nodig was, of omdat het sneller was?” Als het antwoord eerlijk is, weet je ook waar de ruimte voor verbetering zit.
Hoe houd je als leidinggevende ruimte voor je eigen werk?
Je houdt ruimte voor je eigen werk door grenzen te stellen aan je beschikbaarheid en door teamleden actief te leren dat niet elke vraag direct beantwoord hoeft te worden. Structuur en duidelijkheid zijn daarvoor de belangrijkste instrumenten.
Concrete manieren om die ruimte te bewaken:
- Plan vaste momenten voor vragen en overleg, in plaats van de hele dag bereikbaar te zijn
- Moedig teamleden aan om vragen te bundelen en niet los te sturen zodra ze opkomen
- Bescherm blokken in je agenda voor strategisch werk en communiceer dit naar je team
- Delegeer niet alleen taken, maar ook de bijbehorende beslissingsbevoegdheid
Als leidinggevende heb je ook je eigen vrouwelijk leiderschap te ontwikkelen: weten wanneer je beschikbaar bent en wanneer je die ruimte voor jezelf opeist, is een vorm van zelfkennis en zelfvertrouwen. Dat is geen egoïsme, het is een voorwaarde om duurzaam goed leiderschap te geven.
Hoe Fem Company je helpt als leidinggevende meer ruimte te creëren
Als je merkt dat je team te veel op jou leunt en je er zelf niet goed uitkomt, kan een coachingstraject het verschil maken. Bij Fem Company begeleiden we vrouwen in leidinggevende posities bij precies dit soort vraagstukken. We helpen je om:
- Inzicht te krijgen in de patronen die afhankelijkheid in stand houden
- Je eigen leiderschapsstijl te versterken vanuit zelfkennis en zelfvertrouwen
- Concrete handvatten te ontwikkelen voor coachend leiderschap in jouw specifieke context
- Belemmerende overtuigingen te doorbreken die je tegenhouden om los te laten
Een traject bestaat uit drie sessies van elk ongeveer anderhalf uur, aangevuld met een persoonlijke leeromgeving met oefeningen, video’s en geleide meditaties. Zo werk je niet alleen aan wat je doet, maar ook aan hoe je denkt en voelt als leidinggevende. Wil je weten wat wij voor jou kunnen betekenen? Neem contact op en ontdek hoe we samen aan jouw leiderschap kunnen werken.